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江蓝雪的博客

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【转载】激励下属,从正确的态度开始  

2017-05-28 11:24:55|  分类: 经济管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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许多领导者都知道强烈的动机是什么。当我让那些咨询领导力发展的客户,去描述他们希望在他们团队中看到什么类型的动机,他们提到的品质包括锲而不舍、自主性,拥有对取得成果的责任和自觉,以及乐意为项目多做事或者帮助团队的其他成员。但是,许多领导者一点也不了解如何去促进或维持那类动机。

许多领导者并不了解他们是公司激励生态系统中不可或缺的一部分。上面罗列的激励品质,往往在雇员感到他们工作受重视、被信任、充满挑战和得到支持时才会出现——这些品质都是领导者能够左右的。无论如何,领导者的态度和行为,对雇员的积极性和表现能力有巨大的影响。

然而,问题是我们对坐在我们公司办公桌的员工,有着一个机械性和工具性的观点。认为只有报酬才是激发员工高表现的基本或者唯一工具,就像建一栋房子只用锤子一样。我们缺乏的是激励,除此之外,渗透雇员大脑的还有不同层面的受雇经验。雇员日积月累的工作经验是如何胜于薪酬和福利包,对他们的动机产生更大影响的呢?

影响领导者激励雇员的另一阻碍是,广泛而错误地认为动机是一名雇员的本质属性——“他们或有或无。”实际上,动机是一个动态过程,而不是雇员的稳定特征。当我们判定一名雇员无可救药地缺乏积极性时,我们就会放弃去激励他。一个恶性循环的结果是,我们的态度和行为正好诱发了那些我们在缺乏积极性的雇员身上所期待的行为,反过来又加强和证实了我们对此的判断。一损俱损:公司组织得益于员工全心全力的贡献,如果领导者表现得无能,员工也会越发得不配合。

管理者通常一开始都有着美好的愿景。毕竟,当我们雇佣一名新员工,我们期待他们是积极向上的。之后,如果他的表现不佳,我们就会为这名“在其位不谋其职”的员工感到沮丧。我们通常会这样想:“作为一名领导,我一开始十分关心员工的情感需求。不幸的是,所有的这些导致的却是名过其实,因此我开始感到不如就这么得过且过,于是便产生了这样一个消极的工作环境。我越发较少关注这些情绪问题,而越发要求员工以做好工作为先。既然我的期待已如此清晰,人们拿工资,我们给他们提供一个安全的环境,再也容不下与此不相干的诸多要求。”我将这篇关于领导力的评论文章发布在了“哈佛商评”脸书的主页上,但这篇评论实际上出自我职业生涯上遇到的数不清的领导者之口。即使一名领导者感到使用这种方法是无可厚非的,认为雇员主观性的工作经验无关紧要,但实际上这直接导致了雇员积极性的减弱。

即使对于那些他们曾经放弃了的雇员,领导者还是完全有可能学会再次去激励他们。例如,我最近正辅导一名在东欧国家负责跨国公司运营的领导。这个男人50岁,有着军事背景,他抱怨自己正被一个他无法开除的表现极差的组员所拖累:“他一点用都没有。我所能做的就是时时牵制他,这样他才不会弄得一团糟——并且依赖我有能力的手下完成工作。”这位领导把那些常规而毫无价值的工作推给他做,不告知他重要的信息,不屑与他见面,也从不在重要的项目中寻求他的意见。“为什么要为他费心?我又不能改变他,我也没时间和一个没有动力的人耗下去。”他一开始这样坚持着。通过辅导一段时间后,他开始领会到他一开始他所认为的对缺乏动力雇员的合理回应,实际上使这一问题变得更糟。他意识到将一名雇员看作毫无用处,只是他能够持有的众多观点之一——那会限制他的领导效能。在将他的管理办法从遏止转变为助力之后,他看到了雇员在外在动机和表现上有了重大的转变,即是,这位雇员变成了团队中不可或缺的一员。

为了促进雇员积极性的转变,领导必须无畏地检视自身的思维和行为模式。他承认他并没有将雇员看作一个丰满的人,而是一个对象或问题。他需要从雇员角度看待问题。他需要明白重视员工的观点是通往员工的积极性之路。随着他更多地与他的雇员谈话,交付给他具有挑战性的工作,寻求他的意见,以及将他吸纳进重要的项目中,这名雇员也同样以高度的热情和承诺回应。“我真不敢相信这竟然会有如此大的不同,”在上一些辅导课程后,他这么告诉我。

我相信世间的大部分人际问题,不管是人际、公司或者国家的问题,都源自人们不能从他人的角度看待问题。当我们对雇员的信仰和价值作出设想时,我们实际上是根据我们自己的设想去解释他们的行为,我们简化了他们的人性和复杂性。 “人力资源”这个词,将雇员看作是可以根据公司目标进行随意调度的物质。而劳动合同的必要本质却包含了用报酬与劳动力进行交易,如果我们不能够看到或者认可我们的雇员是一个丰满的人,我们花费大量精力去激励他们,反而收效甚微。与其思考如何管控我们的雇员,让我们想法设法去激励他们吧。一个好的起点是,反思你曾经遇到过的最佳老板的所作所为,这样一位老板给你的感受如何?这位老板做了什么事情值得你赞赏?尝试去学习这些老板的一些激励策略,将其化为己有。


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